Empresas que não vendem coisa alguma a consumidores finais e vivem polindo sua imagem

Marketing B2BEm tese, as compras dos chamados produtos industriais – matérias primas, commodities, máquinas, instalações industriais e por aí vai – são 100% racionais. Se o fornecedor atende às especificações técnicas, tem prazo de entrega correto, preço adequado, boa assistência técnica, é isso o que importa e ponto final. No mundo real não é bem assim. Há exemplos e mais exemplos de que importa, sim, e muito nessa decisão, a imagem da empresa fornecedora, sua reputação, sua notoriedade, fatores capazes de estabelecer um diferencial subjetivo, mas de extremo valor. Produtos B2BHá fatos curiosos de que o mercado acabado tomando conhecimento. Verdade ou lenda urbana, é conhecido o caso de uma empresa de cabeamento elétrico que fez um grande fornecimento a uma emissora de rádio e acabou recebendo parte do que tinha a receber em forma de permuta – anúncios seus veiculados durante o dia, em meio a anúncios de shampoo, agências de viagens, pet shops, comprimidos para dor de cabeça. Para muitos, oferecer cabos elétricos e fios para redes de fibra ótica pelo rádio parecia (e com certeza era) sem sentido. Um dos efeitos provocados por essa campanha, no entanto, é que a marca e suas características técnicas passaram a ser referência no mercado e muitas concorrências têm chegado, hoje, à perfeição de estabelecer, em concorrências, produtos daquela marca específica, como se fosse única no mercado. Não é porque não têm o que fazer com seu dinheiro que muitas e muito sólidas empresas aplicam fortunas em campanhas de propaganda, ações de relações públicas, serviços de imprensa, sites extremamente sofisticados, blogs, newsletters impressos e muito mais. Uma empresa como a GE, que fabrica desde humildes lâmpadas elétricas a locomotivas e reatores aeronáuticos, nunca deixa de polir a sua imagem. E os exemplos não são poucos. Há outro fator muitas vezes descuidado pelas companhias, que diz respeito a atitudes pessoais das suas equipes. Os atendentes da Fedex vestem-se do jeito cuidado com que se vestem não é para serem bonitinhos. Os uniformes caprichados são parte integrante da imagem da própria Fedex. Ações de relacionamento – o tão gasto e tão mal aproveitado CRM– são instrumento de extremo valor. A forma como um vendedor se conduz numa visita, procurando se relacionar com natural e espontânea simpatia com todas as pessoas em seu cliente – do segurança no estacionamento à recepcionista na portaria, à secretária, ao pessoal das áreas técnicas e de manutenção, e não apenas com o seu principal interlocutor, seja um diretor, seja um comprador– tudo isso faz uma enorme diferença e contribui para compor a imagem pública da empresa fornecedora.

O mesmo deve ser lembrado a respeito dos cuidados com materiais de divulgação e até do jeitão de um simples e-mail, às vezes um simples e-mail para agradecer a atenção dada a uma apresentação, em que detalhes como o Bom Dia na abertura faz toda a diferença.

Marketing B2B

Sem falar que, uma vez estabelecida a imagem, e o nome da empresa e sua positiva notoriedade passem a ser referência em seu segmento, conferem enorme segurança a quem fecha a compra. É muito comum a preferência por determinado produto, mesmo com um preço mais alto, em função da ideia de qualidade e do respeito pela marca. “Estamos pagando um pouco mais caro, mas é da marca tal”. Procure se lembrar de quantas vezes já ouviu isso. Definitivamente: o mundo dos produtos B-to-B é outro mundo. Mas ele não abre mão (ou não deveria abrir) dos recursos de marketing.

Por que fazer simples o que pode ser complicado?

ConsumidorHá duas matérias publicadas nos últimos dias, uma no Estadão (4 de abril) e outra na Advertising Age (6 de abril) que são parentes próximas. Ao falar da batalha entre o mundo online e offline o diretor da Talent (que agora se chama Talent Marcel), apresenta uma série de argumentos absolutamente válidos sobre o valor e a longevidade das grandes ideias. E conclui, com sabedoria, que o consumidor é apenas isso, um consumidor, uma pessoa de carne e osso, com razão, sentimentos, valores, emoções, que entre o se levantar da cama pela manhã e voltar a se deitar outra vez numa hora qualquer da noite, é exposta a uma infinidade de mensagens publicitárias, ora digitais, ora analógicas. Puro radicalismo oportunista isso de achar que existem pessoas 100% uma coisa ou 100% outra. Publicitários, entretanto, têm seus cacoetes e manias. Uma delas é a pretensão de se sentirem seres iluminados e especiais, somente eles capazes de revelar verdades definitivas que passam batido por pobres imortais incapazes de perceber obviedades que estão na ponta de seus narizes. Outra é dar nome novo a coisas velhas e saírem se pavoneando. Meu Deus do céu! Onde está a novidade de que grandes ideias têm um valor extraordinário! O tema “boa ideia” foi lançado há cerca de 30 anos e é dessa forma que a 51 continua sendo lembrada, geração após geração. Com ou sem mídia digital. Onde está, também, a novidade de que eficazes estímulos ao consumo e à preferência por um produto, uma marca, uma ideia tanto pode vir do texto de um blog, como de um anúncio na tv, jornal, rádio, placa de esquina, traseira de um ônibus que roda pela periferia? Para que inventar nome novo e complicado e apregoar a invenção de “noline” como se isso fosse uma inovadora proposta?Planejamento Comunicação A Talent do Júlio Ribeiro sempre foi uma das mais talentosas agências que o Brasil já conheceu. Suas brilhantes campanhas estão aí para não deixar dúvida alguma, mas tanto quanto eu me lembre nunca precisou criar teses supostamente revolucionárias para chegar onde chegou. E onde entra a matéria do Advertising Age? Entra na entrevista dada por um dos bam bam bans da Procter & Gable, que lembra justamente a mania que os publicitários têm de tornar complexas coisas que podem ser simples. Querem criar complexidades? Tudo bem. Mas ele diz, sem meias palavras, que a complexidade das agências (ou a complexidade que os publicitários criaram para sua atividade) é problema delas, agências, e não dos anunciantes. “O fato de o marketing digital ter mudado muito rapidamente levou as agências a criar uma enorme fileira de agências diferentes”, diz ele. E lembra, então, que as agências têm que se entender e tratar de integrar isso tudo sem transferir para o anunciante o ônus da solução desse problema. Palmas para o bam bam bam da Procter.

O que faz com que seu telefone toque durante a crise?

Esperando telefone tocarAs crises são cíclicas. De tempos em tempos, não tão precisas como “El Niño”, elas aparecem. Políticas, econômicas, internacionais com efeitos locais, globais, regionais, o fato é que elas vêm e vão e, ainda que tenhamos assimilado algumas lições sobre elas, cada vez que nos deparamos com uma nova crise, está lá sempre a receita defensiva clássica e o mesmo desespero dos gestores. Nos anos 80, Peter Drucker já havia escrito sobre o tema, e já naquela época, sabíamos que se todos os gestores aplicassem as regras da prudência excessiva o ambiente de negócios estaria condenado a uma crise muito mais grave. De fato, na crise atual, vemos os gestores de um modo geral assumirem as mesmas ações defensivas de 30 anos atrás como se não tivéssemos passado por nada pior ou como se essa fosse a crise perfeita. Boas e más notícias: Nem essa é a pior crise pela qual passamos, nem será a pior pela qual passaremos. Como disse, elas têm um ciclo de ocorrências e nos alcançarão de novo. Então como lidar com ela agora, em que os clientes escassearam ou sumiram? Vejamos se podemos lançar outro foco sobre essa questão: 1. Consumidores continuam a comprar. Em menor grau e de modo mais seletivo, mas continuam a comprar. - Muitas empresas servem esses consumidores e giram uma cadeia de insumos, matérias primas, serviços, logística, finanças e pessoas, que ainda podem sustentar seu negócio, ou pelo menos mantê-lo nesses momentos. 2. As escolhas dos consumidores e das empresas se tornam mais exigentes. 3. A pressão por preços e condições mais competitivas aumenta porque eles também são pressionados. E se conhecemos esse processo porque ele é quase instintivo para o consumidor e também para o consumidor corporativo, temos que entender quais respostas são esperadas para agir em direção a elas. Essas ações podem ser obvias, mas é impressionante como são esquecidas no dia a dia.
  1. Atendimento – Se atender bem seu cliente sempre foi um mantra do marketing, agora ele é indispensável e são nas crises que vemos o atendimento decair.Foco
  2. Conhecimento de seu Cliente – por mais que durem, as crises são passageiras, seus clientes não. Ao perder um cliente fiel durante uma crise, dificilmente você o recuperará no tempo das vacas gordas. Então saiba quem ele é, como ele gosta de comprar ou consumir se produto e trate-o de modo muito especial (há uma crise lá fora e todos gostamos de acolhimento).
  3. Foco nas suas Especialidades – para não perder negócios, muitas vezes se oferece tudo o que se pode fazer e o que se pode agregar. Só que em alguns casos, essa menor especialização pode afugentar seu cliente, e como vimos no item anterior, ele poderá não voltar.
  4. Inovação – Entender o que seu cliente quer e atende-lo, ainda que mudando algumas rotinas ou hábitos de sua empresa, pode ser o passaporte para a conquista da lealdade de seu cliente nos tempos de bonança.
  5. Foco no Caixa – As quatro primeiras dicas não aumentam seus custos. Atender bem ou mal custa o mesmo. Na verdade, se o foco está no essencial de negócio, as chances de sucesso são grandes. Se ao contrário, o corte de custos atingir o cafezinho, mas não as retiradas dos sócios, fatalmente a crise será cruel.
 

2 Kilos de leads, por favor

Kilo de leadAo fazer este pedido muitas empresas acabam comprando 20 gramas de leads do tipo mais ou menos. Mesmo para uma economia que venera o desperdício, é muito. Quando as empresas percebem os 1k e 980 gramas de dinheiro e tempo jogados no lixo, começa um jogo que é familiar para a maioria das empresas – identificar, qualificar e priorizar os culpados. É rápido, tem uma ponta de vingança e é o mais fácil de jogar. Vamos atrás da Geni! O fornecedor é isto, o pessoal de vendas é aquilo, o marketing é isto e aquilo, e as suas então!? Não há dúvida, como o jogo é excitante – melhor que um vídeo game – mas não resolve o problema da empresa. Fazer o quê? A famosa frase brasileira, imortalizada pelos noticiários de TV, ao entrevistar os sofredores do dia a dia, pode se transformar de tantas e tantas vezes repetida, no que já acontece, uma resignação desnecessária.  Pior, aceitar o desperdício como parte do negócio. Mas como toda boa história esta tem solução e, quem sabe um final feliz. Eis o que fazer: - Considerar a geração e administração dos leads como parte da estratégia de novos negócios. Você está pensando: “Pera aí! Isto é óbvio!” “Coisa de treinamento papai e mamãe.” “Vou parar de ler.” Por mais óbvio que seja, muitas empresas não o fazem. Os leads são tratados como um fim.  O que acontece antes e depois de ele ser gerado. É deixado para um segundo plano. Pense no rigor com que você trata o lançamento de um novo produto. Raramente, alguém pensa em um novo produto, começando pela comunicação.  Antes e depois dela há muitas coisas estratégicas que devem ser pensadas. Extraindo máximo do leadO mesmo se dá com os leads. Por exemplo, presumindo que o seu produto, serviços e preço sejam competitivos que tal se perguntar e aos seus executivos coisas como: - Que critérios de segmentação e de escolha de “target names” é utilizada? - Quem é o dono desse processo? - De quanto em quanto tempo ele é atualizado? - Qual é a força de sua marca junto aos prospects? - A jornada de seu lead até chegar à força de vendas é rápida e sem desvios de percurso? - Como os vendedores tratam os leads? Como são motivados a transformá-los em clientes? - E o marketing, o que faz? - Qual a campanha de comunicações usada para cada tipo de prospect? - A quantas anda o seu relacionamento com a distribuição? - E depois da apresentação o que é feito? - Como o prospect vai se manter ativo, especialmente no segmento b-to-b, se entre o contato de abertura e o primeiro pedido de proposta houver um longo intervalo, de muitos meses? - Será que os meus resultados são o que preciso? Para não o irritar, a palavra crise não foi usada, mas não dá para fugir. Em um futuro próximo, qual o peso de novos negócios versus o peso dos clientes atuais para as suas vendas e rentabilidade. Será que os atuais estão em sua capacidade máxima de compras? Será que a situação me obriga a procurar novos clientes? Se este for o caso, por que não comprar um kilo e aproveitar mais de 500 gramas? (mais…)

Como cultivar um prospect por meses – e não ser chato

ProspecçãoQuem já passou por isso sabe muito bem: o caminho para abrir um novo cliente é quase sempre longo, muito longo. Muitas vezes passa-se um tempo enorme entre a primeira ligação (especulativa?) até, finalmente, o ‘muito prazer em conhecê-lo’ do primeiro contato pessoal, ao vivo, para apresentação de credenciais a um talvez cliente. E não termina aí. Sobretudo na área de business-to-business, essa primeira reunião, muito longe de ser a etapa final de uma venda, é o mero início de um relacionamento que só mostrará resultados práticos lá adiante, com a entrega do primeiro pedido ou a assinatura de um contrato. A verdade é que em muitas empresas há imenso desperdício de energia aplicada nesse árduo trabalho de abertura. O vendedor quase sempre sofre grande pressão para fechar o mês. Seu tempo é consumido em dar assistência à base de clientes atual e, entre dar atendimento a quem vai fazê-lo atingir sua quota imediata e fazer visitas a prospects que, quem sabe, vão dar resultado sabe Deus quando, ele nem vacila – o prospect incerto vai sendo deixado para depois, até o dia em que, para reabri-lo terão que ser percorridos, de novo, aqueles mesmos e agora desgastados longos caminhos. Não é o caso de condenar, de pronto, o vendedor. Em cada cliente ele tem de cultivar muito bem diversos contatos – o especificador, a área de compras, a turma do financeiro que libera os pagamentos, o pessoal de manutenção, dois ou três diretores, uma série de secretárias e recepcionistas que abrem e fecham portas. Isso consome tempo. Lembro-me de um bem-humorado vendedor, sentado na recepção de um cliente, que dizia que nunca ia se aposentar por tempo de serviço, mas por tempo de espera... Aí cabe a pergunta, ou as perguntas:
  • De quem é, afinal, esse prospect – do vendedor ou da empresa?
  • Se é da empresa, como de fato é, e o vendedor é contratado para vender e para cultivar o relacionamento com prospects, por que sua avaliação é baseada na maior parte das vezes, apenas em resultados de vendas?
  • Ele não deveria ser avaliado também pela sua capacidade de manter vivos esses contatos de resultados futuros, tão arduamente abertos? Mais do que isso, remunerado, estimulado e perseguir esse objetivo.
Nos muitos anos de experiência em diferentes mercados, diferentes empresas com diferentes estilos de atuação empresarial, tive oportunidade de perceber que nos casos de maior sucesso nesse território da prospecção, uma das fórmulas mais eficazes era aquela em que punha juntos, remando para o mesmo lado, as equipes de vendas e o pessoal de marketing, buscando formas para manter os contatos abertos o tempo todo. Convenhamos: não dá para o vendedor ficar ligando de tempos em tempos para o prospect, sem ter o que dizer, só perguntando se há alguma novidade e se convidando para um cafezinho. Haja cafezinho! Haja paciência de um lado e de outro! Vi, nesses anos, alternativas que deram muito resultado. Numa empresa da área de tecnologia, por exemplo, os prospects recebiam espaçadamente, com comentários pertinentes feitos por algum dos profissionais da empresa, informações de relevância sobre o mercado – notícias sobre novos desenvolvimentos, comentários sobre fusões e aquisições no segmento, artigos publicados no exterior, e assim por diante. A empresa publicava e mandava em primeira mão para os prospects, um newsletter pedindo de forma adequada uma avaliação da publicação. Pelo menos duas vezes por ano realizava eventos sociais em que reunia clientes e prospects. Nenhum daqueles infindáveis Power Point, nada de malho de vendas. Pura convivência. Uma degustação de café tendo uma simpática barista como estrela. (Na época esse tipo de atividade estava em voga). Três ou quatro meses depois, um jantar informal num restaurante japonês em que o sushiman não apenas preparava, mas comentava com os convidados a melhor forma de preparar aquele prato. Ocasiões magníficas para estreitar relações, criar condições para abordar assuntos talvez difíceis de serem tratados numa mesa formal de reuniões, oportunidade para troca de opiniões entre prospects e clientes bem atendidos. Para pôr um ponto final, outro exemplo entre muitos outros, agora de uma empresa que tinha como clientes prioritários os executivos de RH de grandes empresas, pessoal extremamente solicitado e por isso só acessível quando havia um bom pretexto. CriatividadeDiante da flagrante dificuldade que o brasileiro tem em escrever, foram criados e oferecidos às empresas, cursos de redação criativa, com aulas leves, agradáveis, que os executivos de RH indicavam para seus funcionários mais necessitados desse tipo de apoio. Cada caso é um caso, cada empresa é uma realidade diferente. Não há fórmulas prontas. Estou convencido, no entanto, de que o segredo para manter a chama acesa por meses e meses, enquanto não chega o primeiro pedido, é justamente ser criativo ao criar pretextos para a constante aproximação com o futuro cliente. Sem ser chato.

Briga perde/perde que poderia ser ganha/ganha

Texto 19 rafting Já vi isso inúmeras vezes num sem número de empresas de todos os tamanhos em diferentes mercados: marketing puxando para um lado, vendas esbravejando para outro.   E não precisaria ser assim.   Em verdade, não deveria ser assim. Afinal, são departamentos diferentes com objetivos diferentes, com pessoas de perfil diferente, com chefes diferentes e processos diferentes. Um é visto, tradicionalmente, como centro de custos o outro, de resultados. Um, gasta dinheiro, o outro ganha. Correta ou incorretamente, uns são percebidos como lentos e carregados de devaneios. Os outros, velozes, tentando o tempo todo fazer dinheiro, fechar negócios. Na maior parte das vezes, os dois pouco se falam. Temos ouvido histórias de diretores comerciais e de vendas, que mostram que muitas vezes o marketing é visto pela organização de vendas com indiferença e até desprezo.
  • “O marketing cuida de comunicação, pesquisa, eventos e outras atividades chamadas, por alguns, de fru fru. O outro, de negócios. ”
  • “O marketing fica planejando enquanto o pessoal de vendas está no campo, vendendo. ”
  • “O pessoal de marketing planeja ações de longo prazo, a grande maioria sem nenhum impacto sobre a receita. Ações difíceis de quantificar e medir. O pessoal de vendas, ao contrário, negocia com clientes, prospects e trade para fechar as suas cotas, quantificadas e simples de medir. ”
  Na outra ponta, diretores de marketing também saem dando tiro:
  • Os caras de vendas ignoram tudo o que propomos. ”
  • “Acham que as campanhas que fazemos não servem para nada, reclamam de tudo. ”
  • “Eles não pensam. ”
A divergência, posta dessa forma em termos anedóticos, leva a uma verdade que definitivamente não é anedota: a estrutura de vendas transformada num setor pouco produtivo e o marketing pouco útil para ajudar os vendedores. Estou seguro – e isso também, felizmente, tenho visto em muitas empresas– de que a convivência saudável marketing/vendas leva a resultados palpáveis. Em outras palavras, sim, é possível fazer com que o marketing ajude o pessoal de vendas a vender mais e melhor. Texto19 dinheiro Entre outras tantas coisas que poderiam estar sendo lembradas aqui, o marketing contribui muito quando desenvolve atividades de pré-vendas, adequadas tanto ao mercado como à força de vendas e à sua realidade de negócios. Aumenta com isso o tempo produtivo dos vendedores e dá qualidade ao tempo adicional que acaba sendo criado. A convergência entre marketing e vendas é totalmente factível e contribui para que as empresas atinjam seus objetivos de vendas sem desperdiçar dinheiro.

Experiência anterior vale muito. Mas não é tudo.

Texto 18 DiferençasClaro que experiência anterior num determinado mercado é muito importante para qualquer profissional de marketing que esteja em vias de assumir uma nova posição ou iniciar um trabalho de consultoria em outra empresa do mesmo segmento. Mas não é tudo. Não há duas empresas iguais, por mais que sejam concorrentes diretas. A Unilever e a Procter são dois universos completamente diferentes um do outro. E isso se repete em praticamente todos os mercados. Veja-se o caso dos defensivos agrícolas. Há empresas que por mais que vendam praticamente os mesmos produtos, têm enormes diferenças entre si, ditadas, às vezes, pelas próprias características das culturas em que preferencialmente atuam. Vender um herbicida ou um fungicida para culturas de trigo é uma coisa. Os mesmos produtos, vendidos para agricultores de citros é outra. Às vezes as diferenças vêm de características geográficas. O mercado de soja dos estados do sul e do centro-oeste do Brasil são brutalmente diferentes um do outro e as estratégias ou táticas das empresas que atuam num lugar e noutro são, por isso, muito diferentes. Há empresas, nesse setor, que têm como foco de marketing o sólido e vasto trabalho de assistência técnica. Tive oportunidade de trabalhar, por exemplo, com a DuPont e ver como os técnicos da empresa visitavam seus clientes, sentindo-se, e sendo percebidos, como de casa. Assisti a cenas que foram marcantes para mim no mercado de cana: o caso, por exemplo, de um agricultor que baseava suas decisões técnicas – onde plantar, quando plantar, como atacar uma infestação de parte da cultura– na opinião do técnico da DuPont. Era uma equipe de técnicos-vendedores muito mais técnicos do que vendedoresSoluções diferentes. Meses depois, prestando serviço para empresa concorrente, ficou claro que o foco dessa outra empresa era a sólida rede de revendas e a facilidade proporcionada aos clientes de rapidamente repor estoques. Fenômenos como esse acontecem em cada mercado. Não há duas empresas de seguro saúde idênticas no seu modo de atacar o mercado e fazer vendas. Assim como não há dois bancos, duas redes varejistas, dois laboratórios de produtos farmacêuticos, dois fabricantes de móveis idênticos. Pode haver (e há) semelhanças muito grandes entre uma e outra empresas do mesmo setor, mas o profissional de marketing que vai iniciar seu trabalho em uma nova empresa, por mais familiarizado que esteja com o mercado, tem que passar por um bom período de aprendizagem. Tem que gastar sola de sapato, tem que encostar a barriga em diferentes balcões, tem muito o que conversar com distribuidores, clientes, prospects, formadores de opinião, antes de começar a atuar com um mínimo de segurança e juntar a experiência anterior (sem dúvida válida, importante) com essa coleta de informações capaz de familiarizá-lo com os usos e costumes, com as peculiaridades, com as características únicas da nova empresa.

Consultor Sênior: sim e porquê

Texto17 OptionNão é o caso das grandes organizações, com sofisticadas e complexas estruturas de marketing, mas o caso, sim, de um grande número de empresas, sobretudo no segmento business to business, em que o setor de marketing é reduzido, composto por pessoal com boa formação, mas muitas vezes ainda em início de carreira. Na prática de uma realidade assim, qual a importância, afinal, da presença de um profissional de marketing experiente participando do dia a dia, em regime part  time? Em síntese, foi essa a pergunta feita recentemente, num encontro com dois tarimbados executivos de uma empresa da área financeira. Eles, aliás, foram adiante e propuseram um exemplo prático: qual seria a importância do marqueteiro experiente, se tudo o que a moça do marketing tinha que fazer, era apenas e nada mais, o pedido à agência para que fosse criado um anúncio. Boa pergunta. Boa oportunidade para lembrar que há pedidos e pedidos. O pedido feito por alguém com anos de janela, será sempre mais do que um mero pedido. Texto17 CommandSerá um briefing capaz de instruir claramente a agência sobre o porquê do anúncio, de que forma ele deve resultar numa peça de real apoio aos objetivos da empresa e à sua força de vendas. Um briefing com base em informações buscadas na realidade da empresa e do mercado, capaz de orientar a agência para que ela não seja colocada diante de um amargo jogo de adivinhação, em que seu produto final – o anúncio – seja, no fim, avaliado apenas na base do “gosto / não gosto” ou do “por que o fundo é azul? ” Um outro ponto apresentado na mesma troca de ideias com os dois executivos foi sobre a eventual reação negativa que poderia existir por parte do pessoal de marketing, provocada pelo desembarque, na empresa, de um consultor sênior, capaz, talvez, de oferecer um risco para a própria estabilidade do pessoal mais jovem. O que temos visto, ao contrário, é que esse pessoal se vê diante de uma oportunidade de crescimento profissional pois a atividade de marketing, em si, ganhou uma dimensão e relevância que era antes apenas utopia, já que a contratação da consultoria foi decisão da alta administração e a atividade passou, por isso, a ser vista com outros olhos. Os jovens supostamente ameaçados, são jovens cheios de garra, que passaram anos na universidade ouvindo falar de coisas que na prática nunca foram realidade onde trabalham – processos de prospecção mais produtivo, geração e qualificação de leads, uso contínuo de sistemas de informações de vendas, e tantas outras técnicas capazes de transformar a área de marketing de um centro de custos num centro gerador de receitas. A presença do “intruso” resultou, finalmente, na prática daquilo que aprenderam na escola e nunca conseguiram aplicar na vida real e tantas vezes sonhada. Em outras palavras: soma sinérgica. Saudável jogo de ganha/ganha. Veja o que Victor fala sobre o tema também:   (mais…)

Conversa de 5ª! Use o tempo a seu favor

Pensar sobre o que ocorre no ambiente de negócios e como podemos mudar as práticas de marketing e comunicação para melhor é a vocação da Percepta e a razão de ser desta coluna. Sinta-se em casa. Leia. Compartilhe. Critique. Comente. Só a discussão em torno das ideias faz com que possamos construir conhecimento e melhores práticas!

Use o tempo a seu favor

OrganizacaoMuito esforço se dedica nas empresas para vender mais e melhor. Em geral, a fase “vender melhor” ocorre entre os dias 1 e 20 de cada mês. A partir daí, vem a fase apenas do “vender mais”, não importando como. Nestes tempos de mercado vendedor, essa fase também é a de “temos que bater a meta a todo custo”! Nem sempre, o que é bom para este mês é bom para o ano inteiro e pode ser o oposto do que se planejou. Oferta planejada, margem prevista, compras contratadas, começam o ano mais como um conjunto de boas intenções do que como um plano firme a ser executado por toda a organização. A perspectiva de um ano inteiro à frente passa a muitos profissionais a ideia de que tudo é recuperável nos próximos meses, semanas ou dias, mas a realidade é bem distinta. Cada vez mais observamos que o primeiro trimestre do ano é decisivo para atingir-se a meta anual estabelecida, aproveitando-se a maior receptividade dos interlocutores com mais espaço em suas agendas. Esse raciocínio se aplica aos meses e às semanas. Basta observar a facilidade de agendar reuniões nas duas primeiras semanas do mês ou o trânsito mais fácil às segundas. A armadilha dessa prática é que essa menor dificuldade em abordar seus clientes também traz uma tendência a procrastinar-se as decisões e a dedicar-se mais tempo ao processo da negociação, o que pode minimizar a eficácia de sua ação. Faz parte do processo e é preciso atentar para a forma com que se vai executar seu projeto e consequentemente o atingimento de suas metas. Fique atento para alguns pontos chave:
  1. Gaste um pouco mais de tempo com o planejamento de sua abordagem. Saiba o porquê de sua reunião e estabeleça objetivos primários, secundários e terciários. Assim, saiba o que esperar e quando estiver frente ao cliente. Estabeleça também o que você não quer obter. Diferencie um passo mais na sua negociação de uma conversa amistosa em torno de um café (nada contra o café!).
  2. Trabalhe no conjunto total de sua Comunicação: É impressionante como se transmite mais informação de forma não verbal do que ao falar. Então saiba que seu cliente terá como percepção, o conjunto formado por três pontos distintos: seu discurso; sua atitude e sua imagem (em outras conversas, vamos abordar esse item em profundidade).
  3. Faça uma análise pós contato. Refaça os passos da conversa e veja se há pontos aparentes a modificar, melhorar ou eliminar. Agradeça posteriormente de forma sincera a oportunidade do contato e reforce os pontos convergentes. Sobretudo, não desapareça, mas também não faça contato todo o tempo. Encontrar o equilíbrio entre estar próximo e disponível e não ser inconveniente é frequentemente a chave da continuidade dos negócios.
A constância em trabalhar esses períodos menos tensos da semana, do mês e do ano, pode levar a uma continuidade de contatos e trabalho, que poderão tirar seu foco da correria do fechamento do mês e dar ao seu processo de vendas maior proximidade do que você planejou como metas para seu ano. Bom trabalho!

Não se descuide da Marca na sua Cadeia de Valor

NegociacaoMuitas empresas não se dão conta que o relacionamento com fornecedores e parceiros é um processo fundamental para a formação de sua imagem. As empresas focam muito nas etapas ligadas ao atendimento ao cliente final e os processos de relacionamento com fornecedores recebem menos atenção como se fossem pouco importantes. Um trabalho recente da Percepta foi o lançamento de um livro para um cliente e amigo. Auxiliamos na maioria das etapas para a colocação do livro no mercado – entre outras coisas a intermediação com livrarias. Este processo nos fez refletir sobre alguns pontos importantes no trabalho de consolidação de imagem das marcas – aqui saio do processo do livro e vou para as livrarias – parceiros fundamentais para autores e editores. Há outros, mas não vou tratar disto agora já que o tema é amplo e merece um post específico. Este processo iniciou-se em outubro de 2014, com o objetivo de realizar o lançamento do livro que foi agendado para dezembro. Sucesso acima da média para a categoria, vendemos quase 80 exemplares em uma única tarde (no Brasil, este número é bem alto, considerando que a média é em torno de 25 exemplares para o lançamento de obras de autores ainda não consagrados). Rapidamente falando, o processo para se colocar um livro à venda na rede de livrarias passa por cadastro da editora, cadastro do livro, envio dos documentos comprovando que a editora existe juridicamente (contrato, dados bancários etc); envia-se o livro em consignação e depois do evento a livraria faz o acerto de consignação – fácil não? Parece um processo claro e simples de ser seguido por qualquer pessoa de educação mediana. Nem tanto – por problemas burocráticos, as vendas realizadas em dezembro até junho ainda não haviam sido acertadas. Resultado: Meu cliente-amigo ficou extremamente frustrado com as livrarias e com suas equipes - Tudo por problemas de processos e comunicação. Pensando nisso e em como esse tipo de problema acomete as mais variadas relações entre entes da mesma cadeia de valor é que sugerimos alguns passos para evitar armadilhas comuns: 1) Planeje seus processos:  verifique a maneira como o trabalho é feito, identifique os processos críticos para o seu negócio, verifique as necessidades dos fornecedores e as necessidades internas. Estabeleça um fluxo que atenda ambos os lados e estabeleça prazos para cada etapa. Faça um mapa visual para que todos os atores deste processo saibam passo-a-passo o que fazer. 2) Estimule o contato pessoal: Muitas vezes um encontro pessoal ou por telefone pode eliminar vários problemas que podem surgir, além de aumentar a proximidade entre os parceiros. Caso isto seja impossível, estimule sua equipe a fazer e-mails menos telegráficos e mais explicativos. 3) Concentre as informações de uma operação em um único ponto: organizado e atualizado e com acesso para todos os envolvidos. O desgaste pode acontecer em razão de perguntas já feitas anteriormente e respondidas várias vezes. Com nosso cliente, o Departamento Financeiro perguntou recentemente qual a conta corrente e CNPJ da empresa para efetuar o pagamento dos livros, sem considerar que já havia sido feito um cadastro prévio com todas estas informações e emitida uma NF que continham estes dados. Pode-se questionar: Qual o nível de desorganização de sua empresa para fazer essas perguntas repetidas vezes? Será que alguém dentro daquela organização se dá conta da perda de tempo e produtividade que essa desorganização acarreta? Alguém imagina que esse desgaste impacta diretamente a imagem que fazemos dessa marca? 4) Reduza o custo por transação: Cada hora gasta a mais para solucionar o problema impacta na produtividade do Departamento e da Empresa como um todo, criando uma conta muito alta que trará perdas desnecessárias. Além disso, é preciso considerar os custos emocionais – que são aqueles decorrentes da sua relação com as pessoas envolvidas. Quanto mais tensa é a relação entre os elos da cadeia de valor, maior o custo emocional e maior desgaste em outras interfaces. Menores custos emocionais agregam valor à marca em todas as suas interações. 5) Estabeleça uma relação de confiança mútua: seus fornecedores-parceiros são fundamentais para o seu ciclo de geração de valor – se a relação estabelecida for positiva, naturalmente estarão mais próximos e consequentemente o fornecimento de seus produtos serão mais ágeis, fazendo com que seus clientes finais fiquem mais satisfeitos, aumentando o valor percebido de sua marca. Repense a forma como sua empresa se relaciona com os seus fornecedores – você verá que eles poderão ser grandes embaixadores de sua marca!