2 Kilos de leads, por favor

Kilo de leadAo fazer este pedido muitas empresas acabam comprando 20 gramas de leads do tipo mais ou menos. Mesmo para uma economia que venera o desperdício, é muito. Quando as empresas percebem os 1k e 980 gramas de dinheiro e tempo jogados no lixo, começa um jogo que é familiar para a maioria das empresas – identificar, qualificar e priorizar os culpados. É rápido, tem uma ponta de vingança e é o mais fácil de jogar. Vamos atrás da Geni! O fornecedor é isto, o pessoal de vendas é aquilo, o marketing é isto e aquilo, e as suas então!? Não há dúvida, como o jogo é excitante – melhor que um vídeo game – mas não resolve o problema da empresa. Fazer o quê? A famosa frase brasileira, imortalizada pelos noticiários de TV, ao entrevistar os sofredores do dia a dia, pode se transformar de tantas e tantas vezes repetida, no que já acontece, uma resignação desnecessária.  Pior, aceitar o desperdício como parte do negócio. Mas como toda boa história esta tem solução e, quem sabe um final feliz. Eis o que fazer: - Considerar a geração e administração dos leads como parte da estratégia de novos negócios. Você está pensando: “Pera aí! Isto é óbvio!” “Coisa de treinamento papai e mamãe.” “Vou parar de ler.” Por mais óbvio que seja, muitas empresas não o fazem. Os leads são tratados como um fim.  O que acontece antes e depois de ele ser gerado. É deixado para um segundo plano. Pense no rigor com que você trata o lançamento de um novo produto. Raramente, alguém pensa em um novo produto, começando pela comunicação.  Antes e depois dela há muitas coisas estratégicas que devem ser pensadas. Extraindo máximo do leadO mesmo se dá com os leads. Por exemplo, presumindo que o seu produto, serviços e preço sejam competitivos que tal se perguntar e aos seus executivos coisas como: - Que critérios de segmentação e de escolha de “target names” é utilizada? - Quem é o dono desse processo? - De quanto em quanto tempo ele é atualizado? - Qual é a força de sua marca junto aos prospects? - A jornada de seu lead até chegar à força de vendas é rápida e sem desvios de percurso? - Como os vendedores tratam os leads? Como são motivados a transformá-los em clientes? - E o marketing, o que faz? - Qual a campanha de comunicações usada para cada tipo de prospect? - A quantas anda o seu relacionamento com a distribuição? - E depois da apresentação o que é feito? - Como o prospect vai se manter ativo, especialmente no segmento b-to-b, se entre o contato de abertura e o primeiro pedido de proposta houver um longo intervalo, de muitos meses? - Será que os meus resultados são o que preciso? Para não o irritar, a palavra crise não foi usada, mas não dá para fugir. Em um futuro próximo, qual o peso de novos negócios versus o peso dos clientes atuais para as suas vendas e rentabilidade. Será que os atuais estão em sua capacidade máxima de compras? Será que a situação me obriga a procurar novos clientes? Se este for o caso, por que não comprar um kilo e aproveitar mais de 500 gramas? (mais…)

Como cultivar um prospect por meses – e não ser chato

ProspecçãoQuem já passou por isso sabe muito bem: o caminho para abrir um novo cliente é quase sempre longo, muito longo. Muitas vezes passa-se um tempo enorme entre a primeira ligação (especulativa?) até, finalmente, o ‘muito prazer em conhecê-lo’ do primeiro contato pessoal, ao vivo, para apresentação de credenciais a um talvez cliente. E não termina aí. Sobretudo na área de business-to-business, essa primeira reunião, muito longe de ser a etapa final de uma venda, é o mero início de um relacionamento que só mostrará resultados práticos lá adiante, com a entrega do primeiro pedido ou a assinatura de um contrato. A verdade é que em muitas empresas há imenso desperdício de energia aplicada nesse árduo trabalho de abertura. O vendedor quase sempre sofre grande pressão para fechar o mês. Seu tempo é consumido em dar assistência à base de clientes atual e, entre dar atendimento a quem vai fazê-lo atingir sua quota imediata e fazer visitas a prospects que, quem sabe, vão dar resultado sabe Deus quando, ele nem vacila – o prospect incerto vai sendo deixado para depois, até o dia em que, para reabri-lo terão que ser percorridos, de novo, aqueles mesmos e agora desgastados longos caminhos. Não é o caso de condenar, de pronto, o vendedor. Em cada cliente ele tem de cultivar muito bem diversos contatos – o especificador, a área de compras, a turma do financeiro que libera os pagamentos, o pessoal de manutenção, dois ou três diretores, uma série de secretárias e recepcionistas que abrem e fecham portas. Isso consome tempo. Lembro-me de um bem-humorado vendedor, sentado na recepção de um cliente, que dizia que nunca ia se aposentar por tempo de serviço, mas por tempo de espera... Aí cabe a pergunta, ou as perguntas:
  • De quem é, afinal, esse prospect – do vendedor ou da empresa?
  • Se é da empresa, como de fato é, e o vendedor é contratado para vender e para cultivar o relacionamento com prospects, por que sua avaliação é baseada na maior parte das vezes, apenas em resultados de vendas?
  • Ele não deveria ser avaliado também pela sua capacidade de manter vivos esses contatos de resultados futuros, tão arduamente abertos? Mais do que isso, remunerado, estimulado e perseguir esse objetivo.
Nos muitos anos de experiência em diferentes mercados, diferentes empresas com diferentes estilos de atuação empresarial, tive oportunidade de perceber que nos casos de maior sucesso nesse território da prospecção, uma das fórmulas mais eficazes era aquela em que punha juntos, remando para o mesmo lado, as equipes de vendas e o pessoal de marketing, buscando formas para manter os contatos abertos o tempo todo. Convenhamos: não dá para o vendedor ficar ligando de tempos em tempos para o prospect, sem ter o que dizer, só perguntando se há alguma novidade e se convidando para um cafezinho. Haja cafezinho! Haja paciência de um lado e de outro! Vi, nesses anos, alternativas que deram muito resultado. Numa empresa da área de tecnologia, por exemplo, os prospects recebiam espaçadamente, com comentários pertinentes feitos por algum dos profissionais da empresa, informações de relevância sobre o mercado – notícias sobre novos desenvolvimentos, comentários sobre fusões e aquisições no segmento, artigos publicados no exterior, e assim por diante. A empresa publicava e mandava em primeira mão para os prospects, um newsletter pedindo de forma adequada uma avaliação da publicação. Pelo menos duas vezes por ano realizava eventos sociais em que reunia clientes e prospects. Nenhum daqueles infindáveis Power Point, nada de malho de vendas. Pura convivência. Uma degustação de café tendo uma simpática barista como estrela. (Na época esse tipo de atividade estava em voga). Três ou quatro meses depois, um jantar informal num restaurante japonês em que o sushiman não apenas preparava, mas comentava com os convidados a melhor forma de preparar aquele prato. Ocasiões magníficas para estreitar relações, criar condições para abordar assuntos talvez difíceis de serem tratados numa mesa formal de reuniões, oportunidade para troca de opiniões entre prospects e clientes bem atendidos. Para pôr um ponto final, outro exemplo entre muitos outros, agora de uma empresa que tinha como clientes prioritários os executivos de RH de grandes empresas, pessoal extremamente solicitado e por isso só acessível quando havia um bom pretexto. CriatividadeDiante da flagrante dificuldade que o brasileiro tem em escrever, foram criados e oferecidos às empresas, cursos de redação criativa, com aulas leves, agradáveis, que os executivos de RH indicavam para seus funcionários mais necessitados desse tipo de apoio. Cada caso é um caso, cada empresa é uma realidade diferente. Não há fórmulas prontas. Estou convencido, no entanto, de que o segredo para manter a chama acesa por meses e meses, enquanto não chega o primeiro pedido, é justamente ser criativo ao criar pretextos para a constante aproximação com o futuro cliente. Sem ser chato.

Briga perde/perde que poderia ser ganha/ganha

Texto 19 rafting Já vi isso inúmeras vezes num sem número de empresas de todos os tamanhos em diferentes mercados: marketing puxando para um lado, vendas esbravejando para outro.   E não precisaria ser assim.   Em verdade, não deveria ser assim. Afinal, são departamentos diferentes com objetivos diferentes, com pessoas de perfil diferente, com chefes diferentes e processos diferentes. Um é visto, tradicionalmente, como centro de custos o outro, de resultados. Um, gasta dinheiro, o outro ganha. Correta ou incorretamente, uns são percebidos como lentos e carregados de devaneios. Os outros, velozes, tentando o tempo todo fazer dinheiro, fechar negócios. Na maior parte das vezes, os dois pouco se falam. Temos ouvido histórias de diretores comerciais e de vendas, que mostram que muitas vezes o marketing é visto pela organização de vendas com indiferença e até desprezo.
  • “O marketing cuida de comunicação, pesquisa, eventos e outras atividades chamadas, por alguns, de fru fru. O outro, de negócios. ”
  • “O marketing fica planejando enquanto o pessoal de vendas está no campo, vendendo. ”
  • “O pessoal de marketing planeja ações de longo prazo, a grande maioria sem nenhum impacto sobre a receita. Ações difíceis de quantificar e medir. O pessoal de vendas, ao contrário, negocia com clientes, prospects e trade para fechar as suas cotas, quantificadas e simples de medir. ”
  Na outra ponta, diretores de marketing também saem dando tiro:
  • Os caras de vendas ignoram tudo o que propomos. ”
  • “Acham que as campanhas que fazemos não servem para nada, reclamam de tudo. ”
  • “Eles não pensam. ”
A divergência, posta dessa forma em termos anedóticos, leva a uma verdade que definitivamente não é anedota: a estrutura de vendas transformada num setor pouco produtivo e o marketing pouco útil para ajudar os vendedores. Estou seguro – e isso também, felizmente, tenho visto em muitas empresas– de que a convivência saudável marketing/vendas leva a resultados palpáveis. Em outras palavras, sim, é possível fazer com que o marketing ajude o pessoal de vendas a vender mais e melhor. Texto19 dinheiro Entre outras tantas coisas que poderiam estar sendo lembradas aqui, o marketing contribui muito quando desenvolve atividades de pré-vendas, adequadas tanto ao mercado como à força de vendas e à sua realidade de negócios. Aumenta com isso o tempo produtivo dos vendedores e dá qualidade ao tempo adicional que acaba sendo criado. A convergência entre marketing e vendas é totalmente factível e contribui para que as empresas atinjam seus objetivos de vendas sem desperdiçar dinheiro.

Experiência anterior vale muito. Mas não é tudo.

Texto 18 DiferençasClaro que experiência anterior num determinado mercado é muito importante para qualquer profissional de marketing que esteja em vias de assumir uma nova posição ou iniciar um trabalho de consultoria em outra empresa do mesmo segmento. Mas não é tudo. Não há duas empresas iguais, por mais que sejam concorrentes diretas. A Unilever e a Procter são dois universos completamente diferentes um do outro. E isso se repete em praticamente todos os mercados. Veja-se o caso dos defensivos agrícolas. Há empresas que por mais que vendam praticamente os mesmos produtos, têm enormes diferenças entre si, ditadas, às vezes, pelas próprias características das culturas em que preferencialmente atuam. Vender um herbicida ou um fungicida para culturas de trigo é uma coisa. Os mesmos produtos, vendidos para agricultores de citros é outra. Às vezes as diferenças vêm de características geográficas. O mercado de soja dos estados do sul e do centro-oeste do Brasil são brutalmente diferentes um do outro e as estratégias ou táticas das empresas que atuam num lugar e noutro são, por isso, muito diferentes. Há empresas, nesse setor, que têm como foco de marketing o sólido e vasto trabalho de assistência técnica. Tive oportunidade de trabalhar, por exemplo, com a DuPont e ver como os técnicos da empresa visitavam seus clientes, sentindo-se, e sendo percebidos, como de casa. Assisti a cenas que foram marcantes para mim no mercado de cana: o caso, por exemplo, de um agricultor que baseava suas decisões técnicas – onde plantar, quando plantar, como atacar uma infestação de parte da cultura– na opinião do técnico da DuPont. Era uma equipe de técnicos-vendedores muito mais técnicos do que vendedoresSoluções diferentes. Meses depois, prestando serviço para empresa concorrente, ficou claro que o foco dessa outra empresa era a sólida rede de revendas e a facilidade proporcionada aos clientes de rapidamente repor estoques. Fenômenos como esse acontecem em cada mercado. Não há duas empresas de seguro saúde idênticas no seu modo de atacar o mercado e fazer vendas. Assim como não há dois bancos, duas redes varejistas, dois laboratórios de produtos farmacêuticos, dois fabricantes de móveis idênticos. Pode haver (e há) semelhanças muito grandes entre uma e outra empresas do mesmo setor, mas o profissional de marketing que vai iniciar seu trabalho em uma nova empresa, por mais familiarizado que esteja com o mercado, tem que passar por um bom período de aprendizagem. Tem que gastar sola de sapato, tem que encostar a barriga em diferentes balcões, tem muito o que conversar com distribuidores, clientes, prospects, formadores de opinião, antes de começar a atuar com um mínimo de segurança e juntar a experiência anterior (sem dúvida válida, importante) com essa coleta de informações capaz de familiarizá-lo com os usos e costumes, com as peculiaridades, com as características únicas da nova empresa.

Consultor Sênior: sim e porquê

Texto17 OptionNão é o caso das grandes organizações, com sofisticadas e complexas estruturas de marketing, mas o caso, sim, de um grande número de empresas, sobretudo no segmento business to business, em que o setor de marketing é reduzido, composto por pessoal com boa formação, mas muitas vezes ainda em início de carreira. Na prática de uma realidade assim, qual a importância, afinal, da presença de um profissional de marketing experiente participando do dia a dia, em regime part  time? Em síntese, foi essa a pergunta feita recentemente, num encontro com dois tarimbados executivos de uma empresa da área financeira. Eles, aliás, foram adiante e propuseram um exemplo prático: qual seria a importância do marqueteiro experiente, se tudo o que a moça do marketing tinha que fazer, era apenas e nada mais, o pedido à agência para que fosse criado um anúncio. Boa pergunta. Boa oportunidade para lembrar que há pedidos e pedidos. O pedido feito por alguém com anos de janela, será sempre mais do que um mero pedido. Texto17 CommandSerá um briefing capaz de instruir claramente a agência sobre o porquê do anúncio, de que forma ele deve resultar numa peça de real apoio aos objetivos da empresa e à sua força de vendas. Um briefing com base em informações buscadas na realidade da empresa e do mercado, capaz de orientar a agência para que ela não seja colocada diante de um amargo jogo de adivinhação, em que seu produto final – o anúncio – seja, no fim, avaliado apenas na base do “gosto / não gosto” ou do “por que o fundo é azul? ” Um outro ponto apresentado na mesma troca de ideias com os dois executivos foi sobre a eventual reação negativa que poderia existir por parte do pessoal de marketing, provocada pelo desembarque, na empresa, de um consultor sênior, capaz, talvez, de oferecer um risco para a própria estabilidade do pessoal mais jovem. O que temos visto, ao contrário, é que esse pessoal se vê diante de uma oportunidade de crescimento profissional pois a atividade de marketing, em si, ganhou uma dimensão e relevância que era antes apenas utopia, já que a contratação da consultoria foi decisão da alta administração e a atividade passou, por isso, a ser vista com outros olhos. Os jovens supostamente ameaçados, são jovens cheios de garra, que passaram anos na universidade ouvindo falar de coisas que na prática nunca foram realidade onde trabalham – processos de prospecção mais produtivo, geração e qualificação de leads, uso contínuo de sistemas de informações de vendas, e tantas outras técnicas capazes de transformar a área de marketing de um centro de custos num centro gerador de receitas. A presença do “intruso” resultou, finalmente, na prática daquilo que aprenderam na escola e nunca conseguiram aplicar na vida real e tantas vezes sonhada. Em outras palavras: soma sinérgica. Saudável jogo de ganha/ganha. Veja o que Victor fala sobre o tema também:   (mais…)

Conversa de 5ª! Use o tempo a seu favor

Pensar sobre o que ocorre no ambiente de negócios e como podemos mudar as práticas de marketing e comunicação para melhor é a vocação da Percepta e a razão de ser desta coluna. Sinta-se em casa. Leia. Compartilhe. Critique. Comente. Só a discussão em torno das ideias faz com que possamos construir conhecimento e melhores práticas!

Use o tempo a seu favor

OrganizacaoMuito esforço se dedica nas empresas para vender mais e melhor. Em geral, a fase “vender melhor” ocorre entre os dias 1 e 20 de cada mês. A partir daí, vem a fase apenas do “vender mais”, não importando como. Nestes tempos de mercado vendedor, essa fase também é a de “temos que bater a meta a todo custo”! Nem sempre, o que é bom para este mês é bom para o ano inteiro e pode ser o oposto do que se planejou. Oferta planejada, margem prevista, compras contratadas, começam o ano mais como um conjunto de boas intenções do que como um plano firme a ser executado por toda a organização. A perspectiva de um ano inteiro à frente passa a muitos profissionais a ideia de que tudo é recuperável nos próximos meses, semanas ou dias, mas a realidade é bem distinta. Cada vez mais observamos que o primeiro trimestre do ano é decisivo para atingir-se a meta anual estabelecida, aproveitando-se a maior receptividade dos interlocutores com mais espaço em suas agendas. Esse raciocínio se aplica aos meses e às semanas. Basta observar a facilidade de agendar reuniões nas duas primeiras semanas do mês ou o trânsito mais fácil às segundas. A armadilha dessa prática é que essa menor dificuldade em abordar seus clientes também traz uma tendência a procrastinar-se as decisões e a dedicar-se mais tempo ao processo da negociação, o que pode minimizar a eficácia de sua ação. Faz parte do processo e é preciso atentar para a forma com que se vai executar seu projeto e consequentemente o atingimento de suas metas. Fique atento para alguns pontos chave:
  1. Gaste um pouco mais de tempo com o planejamento de sua abordagem. Saiba o porquê de sua reunião e estabeleça objetivos primários, secundários e terciários. Assim, saiba o que esperar e quando estiver frente ao cliente. Estabeleça também o que você não quer obter. Diferencie um passo mais na sua negociação de uma conversa amistosa em torno de um café (nada contra o café!).
  2. Trabalhe no conjunto total de sua Comunicação: É impressionante como se transmite mais informação de forma não verbal do que ao falar. Então saiba que seu cliente terá como percepção, o conjunto formado por três pontos distintos: seu discurso; sua atitude e sua imagem (em outras conversas, vamos abordar esse item em profundidade).
  3. Faça uma análise pós contato. Refaça os passos da conversa e veja se há pontos aparentes a modificar, melhorar ou eliminar. Agradeça posteriormente de forma sincera a oportunidade do contato e reforce os pontos convergentes. Sobretudo, não desapareça, mas também não faça contato todo o tempo. Encontrar o equilíbrio entre estar próximo e disponível e não ser inconveniente é frequentemente a chave da continuidade dos negócios.
A constância em trabalhar esses períodos menos tensos da semana, do mês e do ano, pode levar a uma continuidade de contatos e trabalho, que poderão tirar seu foco da correria do fechamento do mês e dar ao seu processo de vendas maior proximidade do que você planejou como metas para seu ano. Bom trabalho!

Não se descuide da Marca na sua Cadeia de Valor

NegociacaoMuitas empresas não se dão conta que o relacionamento com fornecedores e parceiros é um processo fundamental para a formação de sua imagem. As empresas focam muito nas etapas ligadas ao atendimento ao cliente final e os processos de relacionamento com fornecedores recebem menos atenção como se fossem pouco importantes. Um trabalho recente da Percepta foi o lançamento de um livro para um cliente e amigo. Auxiliamos na maioria das etapas para a colocação do livro no mercado – entre outras coisas a intermediação com livrarias. Este processo nos fez refletir sobre alguns pontos importantes no trabalho de consolidação de imagem das marcas – aqui saio do processo do livro e vou para as livrarias – parceiros fundamentais para autores e editores. Há outros, mas não vou tratar disto agora já que o tema é amplo e merece um post específico. Este processo iniciou-se em outubro de 2014, com o objetivo de realizar o lançamento do livro que foi agendado para dezembro. Sucesso acima da média para a categoria, vendemos quase 80 exemplares em uma única tarde (no Brasil, este número é bem alto, considerando que a média é em torno de 25 exemplares para o lançamento de obras de autores ainda não consagrados). Rapidamente falando, o processo para se colocar um livro à venda na rede de livrarias passa por cadastro da editora, cadastro do livro, envio dos documentos comprovando que a editora existe juridicamente (contrato, dados bancários etc); envia-se o livro em consignação e depois do evento a livraria faz o acerto de consignação – fácil não? Parece um processo claro e simples de ser seguido por qualquer pessoa de educação mediana. Nem tanto – por problemas burocráticos, as vendas realizadas em dezembro até junho ainda não haviam sido acertadas. Resultado: Meu cliente-amigo ficou extremamente frustrado com as livrarias e com suas equipes - Tudo por problemas de processos e comunicação. Pensando nisso e em como esse tipo de problema acomete as mais variadas relações entre entes da mesma cadeia de valor é que sugerimos alguns passos para evitar armadilhas comuns: 1) Planeje seus processos:  verifique a maneira como o trabalho é feito, identifique os processos críticos para o seu negócio, verifique as necessidades dos fornecedores e as necessidades internas. Estabeleça um fluxo que atenda ambos os lados e estabeleça prazos para cada etapa. Faça um mapa visual para que todos os atores deste processo saibam passo-a-passo o que fazer. 2) Estimule o contato pessoal: Muitas vezes um encontro pessoal ou por telefone pode eliminar vários problemas que podem surgir, além de aumentar a proximidade entre os parceiros. Caso isto seja impossível, estimule sua equipe a fazer e-mails menos telegráficos e mais explicativos. 3) Concentre as informações de uma operação em um único ponto: organizado e atualizado e com acesso para todos os envolvidos. O desgaste pode acontecer em razão de perguntas já feitas anteriormente e respondidas várias vezes. Com nosso cliente, o Departamento Financeiro perguntou recentemente qual a conta corrente e CNPJ da empresa para efetuar o pagamento dos livros, sem considerar que já havia sido feito um cadastro prévio com todas estas informações e emitida uma NF que continham estes dados. Pode-se questionar: Qual o nível de desorganização de sua empresa para fazer essas perguntas repetidas vezes? Será que alguém dentro daquela organização se dá conta da perda de tempo e produtividade que essa desorganização acarreta? Alguém imagina que esse desgaste impacta diretamente a imagem que fazemos dessa marca? 4) Reduza o custo por transação: Cada hora gasta a mais para solucionar o problema impacta na produtividade do Departamento e da Empresa como um todo, criando uma conta muito alta que trará perdas desnecessárias. Além disso, é preciso considerar os custos emocionais – que são aqueles decorrentes da sua relação com as pessoas envolvidas. Quanto mais tensa é a relação entre os elos da cadeia de valor, maior o custo emocional e maior desgaste em outras interfaces. Menores custos emocionais agregam valor à marca em todas as suas interações. 5) Estabeleça uma relação de confiança mútua: seus fornecedores-parceiros são fundamentais para o seu ciclo de geração de valor – se a relação estabelecida for positiva, naturalmente estarão mais próximos e consequentemente o fornecimento de seus produtos serão mais ágeis, fazendo com que seus clientes finais fiquem mais satisfeitos, aumentando o valor percebido de sua marca. Repense a forma como sua empresa se relaciona com os seus fornecedores – você verá que eles poderão ser grandes embaixadores de sua marca!

O básico que insistimos em não fazer.

[caption id="attachment_937" align="alignleft" width="300"]Organização do Varejo A Organização e Atendimento do Varejo[/caption]

É sempre a mesma história. Você entra num PDV para comprar algo, conhecer um produto novo ou simplesmente ver o que tem. Ao entrar, você é levado por um conjunto de expectativas prévias (como aquelas gotas de perfume que Anita Roddick costumava espalhar nas imediações de suas lojas “The Body Shop” para atrair público), mas o que se encontra normalmente não bate com suas expectativas. Os atendentes não estão preparados para apresentar os produtos expostos e sabem pouco sobre suas vantagens; os produtos nem sempre estão dispostos de forma adequada ou organizada e você tem a impressão que não estão muito interessados em lhe atender ou lhe explicar tudo aquilo que você possa querer, antes de comprar o produto.

Tenho a impressão que não é muito difícil diagnosticar uma loja como essa. Qualquer cliente já reparou na roupa inadequada das atendentes, na poeira sobre o balcão e naquela manchinha de infiltração no canto da parede. Às vezes, parece que as coisas mais óbvias não são vistas pelo gerente ou pelo proprietário ou se são, parecem ser tão naturais que todos já se acostumaram e não merecem mais atenção, nem do pessoal de dentro, nem dos clientes – o que é um erro.

A 4ª edição do Estudo “Mercado de Vizinhança” publicada em junho de 2014 apresenta alguns dados preocupantes:
  • 43% desconhece o percentual de faturamento destinado ao pagamento de funcionários.
  • 20% não conhecem seu percentual de perdas e quebras.
  • 40% Não sabem quantos clientes entram em sua loja por dia.
  • 29% Não sabem quantos itens estão à venda.
[caption id="attachment_942" align="aligncenter" width="300"]Fonte: Estudo Mercado de Vizinhança - GFK - 2014 Fonte: Estudo Mercado de Vizinhança - GFK - 2014[/caption] Não parece preocupante que mais de um terço dos comerciantes não saibam quantas pessoas entram em sua loja por dia ou que 43% dos empresários não tenham ideia de quanto de seu faturamento é destinado ao pagamento de funcionários? Esses números nos dão uma ideia de como estamos distantes ainda do “básico”. Ou seja, daquilo que deveria ser fundamental para o sucesso e a prosperidade de uma loja, mas que o desconhecimento ou a dificuldade em se acompanhar esses indicadores (entre outros) simplesmente afasta o comerciante de informações que podem melhorar muito sua rentabilidade, sua eficácia na hora de comprar e seu acerto na hora de vender. E por que é tão difícil fazer o básico? O ser humano se acostuma com quase tudo. Com o aumento de impostos, com o tráfego das grandes cidades, com as circunstâncias políticas. Infelizmente, o consumidor é muito mais exigente. Impulsionado pela abertura econômica dos anos 90 e por um conjunto de leis favoráveis ao longo da última década, ele aprendeu nos a questionar, exigir, regatear, criticar e procurar novos fornecedores, até no mundo virtual. Essa simples condição do consumidor tem um efeito muito importante: Ele dificilmente reclama quando não é bem atendido; quando as condições de fornecimento não lhe são favoráveis; quando a loja não oferece a devida importância. Ele simplesmente deixa a loja. E o pior, não volta! Quando a loja tem a sorte de ouvir uma reclamação (e nem sempre ela vê o caso dessa maneira), abre-se a oportunidade pouco frequente de aprofundar seu conhecimento sobre as demandas dos clientes, e fazê-lo voltar a ser um bom cliente. Se o cliente reclama, ele na verdade nos diz que sua expectativa era maior e que pretende que essa expectativa seja de fato atendida, por que entende que a loja tem plena condição de fazê-lo. Esse importante movimento, faz com que a loja não perca de imediato o cliente, tenha a oportunidade de aprender com isso e mais importante, tenha a oportunidade de transformar um cliente que reclamou num advogado de sua empresa. Se além disso, a loja consegue entender um pouco mais desse exigente consumidor, passa a atender e entender melhor todos os seus clientes, estabelecendo um diálogo natural e se capacitando para melhorar todas as suas ofertas para clientes com aquele perfil. Para absorver esse conhecimento, é preciso sistematizá-lo. Ter ferramentas para reter essa informação e torná-la útil para o treinamento dos vendedores, estruturação de informações sobre os produtos vendidos, melhoria do mix e das ofertas, entre outras vantagens, vai gerar mais clientes fiéis, tickets médios mais altos e sobretudo menos despesas no longo prazo com melhoria do faturamento. Todas essas observações armazenadas, geram conhecimento que é fundamental para a melhoria da loja. Geradas e arquivadas num pacote de software disponível em qualquer computador, ou em pacotes pré-customizados de baixo custo que o comerciante mesmo instala, essas informações, transformadas em conhecimento realimentam as decisões estratégicas, dão suporte a compras mais eficazes e podem conscientizar o comerciante da importância das pequenas coisas dentro de sua loja. Para isso, precisamos de basicamente de três ingredientes:
  • Tecnologia;
  • Treinamento e
  • Disciplina.
Tecnologia está disponível hoje a baixo custo e é facilmente implementável. Com a expansão das tecnologias “Plug & Play”, sistemas de auto instalação e universalização de plataformas é possível automatizar boa parte dos controles da loja. Treinar gente é mais complexo (não disse difícil). Depende da vontade sincera do comerciante em transformar pessoas e incutir em cada uma delas o desejo de se relacionar com pessoas e servir. Depende também da disposição da equipe em crescer e melhorar como profissionais e pessoas. Por último e agora sim, difícil, vem a Disciplina. É ela que nos impulsiona em caminhos às vezes ásperos mas necessários. Exige comprometimento e responsabilidade, não só com o Negócio, mas com as pessoas pelas quais o comerciante é transitoriamente responsável. O consumidor, os funcionários e o ambiente no qual sua loja está inserida. Fazer e repetir as coisas “chatas”, acompanhar os indicadores chave de sucesso, tomar ações quando for necessário, são consequências da atuação disciplinada, que são cansativas, mas que fazem muito bem ao negócio, como boas caminhadas diárias fazem bem aos sedentários. O que acompanhar, o que controlar e como mudar? Falarei sobre isso na próxima edição dessa revista. Quer comentar? Fale comigo! Estou esperando seus comentários e os responderei disciplinadamente!

O Executivo e seus desafios.

executivo e seus desafiosCriatividade, linguagem clara e inspiradora, entregar produtos e serviços da empresa com nível de excelência. Estas são apenas 3 das 67 competências que um executivo precisa ter desenvolvido em sua carreira, segundo Sérgio Avenbach, presidente da Korn/Ferry para América do Sul. Ele aponta, em entrevista para o Valor Econômico, em 13/03/2014, que através de estudos realizados pela empresa, identificou-se 19 características que podem prejudicar fortemente a carreira deste profissional. Ele diz: “Quando o trem perde o rumo, segue-se a tragédia”. Se analisarmos as 10 principais atitudes que podem prejudicar a carreira do executivo, segundo a Korn/Ferry International, encontraremos: 1) “Supergerenciar” ou “microgerenciar” 2) Viver na defensiva 3) Depender  de apenas uma habilidade 4) Não ser estratégico 5) Apresentar deficiências em competências-chave 6) Errar na escolha da equipe 7) Demonstrar falta de compostura 8) Não desenvolver o espírito de equipe 9) Ter ambição exagerada 10) Ser insensível aos outros Podemos afirmar que em 6 entre as 10, estamos falando de relacionamento com outras pessoas. É certo que por trás da redoma de um executivo, mora um SER HUMANO, com todas suas incertezas, medos e ansiedades. Uma reflexão contínua sobre quais são as barreiras que lhe impedem de atingir seus objetivos, quais são seus pontos fracos e quais são os hábitos e padrões que necessitam ser mudados já lhe ajudam no processo de aprimoramento. Vamos voltar à questão de relacionamento. Entre as 3 competências para o sucesso de um executivo, todas estão diretamente ligadas ao relacionamento entre pessoas. Linguagem clara e motivadora para que seu time tenha compreensão clara de seus objetivos. Entregar produtos e serviços com excelência também faz parte do processo de motivação e engajamento de sua equipe. Em um estudo produzido pela Futurestep, uma empresa Korn/Ferry International, em Junho de 2013 sobre o impacto da inovação no recrutamento e gestão de talentos, percebe-se que além de trabalho flexível, o contato e comunicação da equipe de liderança e compartilhamento de estratégias estão entre os que geram maior impacto para engajamento dos profissionais – em resumo – o sentimento de fazer parte da equipe e ser reconhecido é bastante estimulante. Impacto Metodos Inovadores para engajamento Steven Johnson, em uma palestra proferida no TED (Conferências sobre Tecnologia, Entretenimento e Design) chamada “Where Good Ideas Come From”, entre outros aspectos, bastante interessantes sobre o processo de criatividade, menciona que ideias inovadoras não vêm de um momento solitário, mas da troca de informações entre pessoas, por exemplo, aproveitando horas em um café. O ambiente fora de sua sala poderá estimular ainda mais a troca de ideias com outras pessoas e a conversa sobre seus desafios. Vale refletir agora, como você está se relacionando com sua equipe?  

Após o Carnaval, começa o ano para os brasileiros? Reveja suas metas.

Já é de praxe dizer que o ano só começa depois do Carnaval. E como todo inicio de ano, fazemos planos e traçamos nossas metas. Vale agora rever tudo o que você prometeu que iria fazer no inicio de Janeiro. Planejamento 2014 A dieta, os exercícios, um novo curso, um novo emprego, ganhar mais dinheiro, ter filhos, se formar, casar – enfim, quando você traçou suas metas para o ano de 2014, você tinha 12 meses pela frente – agora, só lhe restam 10 – ou melhor, 9 se você eliminar o mês da Copa do Mundo de seus planos. Ou se os jogos da Copa fizerem parte do planejamento, aí sim, você tem que correr!  Veja bem, não estou querendo ser pessimista e colocar você de baixo astral, logo no inicio do ano. Apenas quero que você consiga realizar seus planos. Como uma revisão de planejamento que a maioria das empresas fazem – é momento de você rever seus planos. Então, mãos à obra: 1) Reavalie seus objetivos: certifique-se que os objetivos que você definiu são aqueles que você realmente deseja alcançar ao longo deste ano. Selecione os mais importantes para você e estabeleça um equilíbrio entre os vários setores de sua vida (financeiro, familiar, educacional, espiritual, pessoal). 2) Trace suas metas: avalie se realmente as metas estipuladas são capazes de serem cumpridas até o final de 2014. Pondere se elas são desafiadoras e ao mesmo tempo possíveis de serem atingidas. O desafio move as pessoas para frente, porém não pode ser paralisador. Dentro de cada meta, estabeleça o prazo – com dia e mês que terá isto realizado.  3) Estabeleça seu plano de ação: dentro do cronograma, priorize quais são as etapas e passos necessários para você conseguir o que deseja. Verifique se necessitará de recursos para atingir seus objetivos – por exemplo: se você deseja ser fluente em inglês, necessitará de recursos para contratar um professor ou um curso.Projeto de Vida 4) Monitore e faça revisões periódicas:  verifique se realmente você está trabalhando na realização de seus objetivos. Foco é o grande segredo! Para aqueles objetivos mais difíceis, quebre as metas em metas menores para que você vá trabalhando sucessivamente e não se perca em desânimos pontuais. Lembre-se: comemore muito quando tiver alcançado um objetivo. 5) Tenha um técnico-confidente: confie em alguém para ser seu “coach”, ou melhor, seu técnico. O técnico irá fazer com que você não saia do seu foco, dando apoio e encorajando você a manter sua motivação para trilhar seu plano de ação e concretizar seus sonhos. Neste caso, você poderá optar por um “Coaching” profissional ou mesmo por uma pessoa amiga e próxima que conheça bem os seus mecanismos de fuga (não fique chateado, todos nós temos um...). Por último e não menos importante: Comece a agir! – esta é a melhor parte de um planejamento! Feliz novo ano!