Cuide da reputação de sua empesa para vender melhor.

Ou para gozar fama de comprador em que se pode confiar.

Claro que toda empresa quer vender melhor, ter mais facilidade para fechar pedidos, ter vendedores que sejam mais bem acolhidos, mais rapidamente atendidos, ouvindo muito menos “deixa para o mês que vem”; transmitir a certeza de que seus produtos terão espaço nas gôndolas e aceitação pelo público, saída muito mais rápida dos pontos de venda.

A boa reputação da empresa e de suas marcas é que provocam esse sonho dourado.

Isso não se discute: boa reputação faz bem para as vendas. Vende melhor quem tem boa reputação.

Há o outro lado dessa moeda corporativa: tanto quanto vender melhor, boa reputação é fundamental na hora de comprar melhor.

Qualquer fornecedor, seja de que ramo for, prefere vender a empresas cuja boa reputação foi construída ano após ano a partir de pequenas e grandes atitudes. Seriedade no cumprimento de compromissos assumidos, respeito pelo fornecedor e seus agentes de vendas, jogo claro na hora da negociação, políticas de condições (não só de preço e prazos) natural e permanentemente respeitadas.

Quem tem essa sólida reputação invariavelmente compra melhor. Negocia melhor com seus fornecedores.

Foto de LinkedIn Sales Solutions no Unsplash

Em momentos em que determinado produto ou insumo está escasso, (e isso acontece com muita frequência nos mais diversos mercados) o comprador bem reputado tem preferência no abastecimento.

Na hora de negociar preço e condições, com a certeza de que as regras serão respeitadas, a boa compradora encontrará mais abertura.

O nome desse jogo é confiança.

É bom não esquecer que a vida cor de rosa nesse comprar e vender tem seus percalços.

Acidentes acontecem.

No meio do caminho, mesmo as mais reputadas empresas –compradoras ou vendedoras, por mais bem reputadas que sejam– podem ter problemas e enfrentar dificuldades no relacionamento com seus clientes.

Há exemplos e mais exemplos práticos, conhecidos nesse sentido.

A empresa bem reputada tem crédito e goza, nesses momentos difíceis, o chamado benefício da dúvida. Compreensão de que foi apenas isso, um acidente de percurso. Certeza de que as falhas foram momentâneas e imediatamente sanadas.

Num artigo assinado pelo pesquisador em Educação no Estadão, Claudio de Moura Castro (não se assuste com o tema do artigo, “A Promessa da Moral e Cívica e das Escola Militares”, o artigo é muito bom), o autor lembra o Prêmio Nobel de Economia, Kenneth Arrow, que achava que o grande empecilho ao progresso é a falta de confiança de uns nos outros. E lembra: “De fato, podemos ser enganados, passarem-nos a perna, o acordado não se cumprir e ser mentira o que ouvimos. Tudo isso aplica um ‘freio de mão’ no desenvolvimento”.

Em outras palavras: a célebre frase sobre a mulher de Cesar precisa ser refraseada: à mulher de Cesar não basta dizer (ou parecer) que é honesta, tem que ser honesta.

Lembro a propósito dois fatos que vêm a calhar, ambos relacionados ao Supermercado Pão de Açúcar.

O primeiro, vivido à época em que pela primeira vez foi usado o tema “lugar de gente feliz”. Morava ali perto, fui à loja no. 1 da rede, na avenida Brigadeiro Luiz Antônio, ainda não existia o prédio bonito que hoje há ali, e fiquei pasmo de ver tanta cara feia de funcionários, num mau humor sabe Deus por quê.

Dias depois precisei agendar uma reunião com o Diretor de Compras da rede e me pediram que aguardasse na sala de espera dos vendedores, uma sala abarrotada de profissionais de vendas sem nenhum conforto (eu diria sem nenhum respeito), apenas uma feiosa garrafa de café como demonstração de boa receptividade. Um dos vendedores falou bem alto uma frase que nunca esqueci: “A gente aqui não pode ganhar por hora de trabalho, tem que ganhar por hora de espera”.

Reputação é coisa série e deve começar lá em cima, descendo ladeira abaixo até a base, incluindo-se aí a responsabilidade com o treinamento de pessoal muitas vezes terceirizado, que convive quase sempre com funcionários efetivos, de maior status, melhores salários, benefícios sociais exclusivos e por aí vai.

Cuide da reputação de sua empesa e de suas marcas.

Não importa que seja para vender melhor.

Ou para gozar fama de comprador em que se pode confiar

Atendimento – Esse Desconhecido

Ah não! Mais um texto sobre atendimento…

Que atire a primeira pedra quem nunca pensou que esse é um tema esgotado.

Não é.

Quem nunca ficou irritado ao pedir informação a uma companhia aérea, ou numa loja, ou ligando para seu provedor de serviços de Telecom?

Pois é. As boas experiências são contadas nos dedos de uma mão e são referência para a indicação a um amigo ou para decidir ficar com um determinado fornecedor, ainda que o preço ou a distância pesem contra ele.

Você entra em uma loja e logo se acerca de você uma pessoa talvez simpática, se desmanchando em sorrisos, perguntando seu nome e no que você teria interesse. Seria ótimo se não fosse a irritante proximidade física e a insistência em lhe mostrar algo que você não está procurando.

Você vai abastecer seu carro e logo um frentista amável lhe oferece o cartão de “cliente preferencial” daquela rede, lhe acenando com vantagens mirabolantes e no dia seguinte, sua caixa postal está entupida de mensagens e ofertas sem pé nem cabeça que você nem imaginaria que existissem.

Ou, aquela companhia aérea que, com a desculpa da agilidade, automatiza o atendimento no aeroporto, deixando a maioria de seus clientes feito baratas tontas no saguão do aeroporto para achar o terminal de autoatendimento correto. Mas como tudo tem uma compensação, o copo de água durante a viagem é de graça!

Na batalha entre o aumento nas vendas, a redução de custos e a satisfação do cliente quem tem perdido sistematicamente somos nós, os clientes.

Mas se é tão óbvio, por que é tão raro encontrar marcas que atendam bem o seu cliente?

A pergunta é simples, mas a resposta tem vários aspectos que precisam ser tratados, mitos a serem banidos e certezas que precisam ser questionadas.

Desde a década de 80, Jan Carlzon nos introduziu ao conceito de “hora ou momento da verdade” em que a empresa, representada por um funcionário, se relaciona com seu cliente, também um ser humano. Mais de trinta anos depois, parece que não entendemos que é dessa relação entre esses dois seres humanos nos “momentos da verdade” que nasce a imagem da marca, a predisposição à repetição da compra, a indicação aos amigos ou, ao contrário, a reclamação nas redes sociais e aos órgãos de defesa do consumidor. É dessa interação que brotam tanto as oportunidades como os grandes problemas que uma empresa terá, seja no mundo B2C seja no mundo B2B.

Esta é a primeira constatação, tão simples que não mereceria ser apontada, exceto pelo fato de aparentemente nunca ser levada em consideração pelas empresas e suas marcas. Elas, as empresas, assim como seus clientes são formadas por seres humanos, com erros, acertos, bom senso e capacidade de discernir.

Este, portanto é o ponto de partida: o ser humano, com todos os seus erros e acertos. Erros que são, na maioria das vezes, aceitos pelos demais seres humanos, quando cometidos de boa-fé. Acertos que são recebidos com alegria quando materializados com empatia honesta e que reforçam a escolha da marca e geram clientes leais.

Empatia e interesse genuíno pelas demandas do cliente formam a base para termos um bom atendimento, mas para que esse atendimento atinja seus objetivos é preciso que fique claro para quem atende quais são suas responsabilidades e seus limites. Quem está na linha de frente com o cliente precisa ter seu conjunto de responsabilidades e sua autonomia. Do contrário ele realiza um processo robótico, incapaz de gerar qualquer possibilidade de relacionamento eficaz com seu cliente ou prospect. Estabelecer sua autonomia é papel fundamental do gerente da operação, que em muitos casos com a desculpa de minimizar riscos, minimiza receitas e sepulta novos negócios.

Uma área de atendimento, um SAC ou mesmo um balcão, são portas de entrada para um universo de demandas e de oportunidades. Encorajá-las, tornará a empresa mais viva e humana e correrá até o risco de fazer mais e melhores negócios!

 

O que faz com que seu telefone toque durante a crise?

Esperando telefone tocarAs crises são cíclicas. De tempos em tempos, não tão precisas como “El Niño”, elas aparecem. Políticas, econômicas, internacionais com efeitos locais, globais, regionais, o fato é que elas vêm e vão e, ainda que tenhamos assimilado algumas lições sobre elas, cada vez que nos deparamos com uma nova crise, está lá sempre a receita defensiva clássica e o mesmo desespero dos gestores.

Nos anos 80, Peter Drucker já havia escrito sobre o tema, e já naquela época, sabíamos que se todos os gestores aplicassem as regras da prudência excessiva o ambiente de negócios estaria condenado a uma crise muito mais grave.

De fato, na crise atual, vemos os gestores de um modo geral assumirem as mesmas ações defensivas de 30 anos atrás como se não tivéssemos passado por nada pior ou como se essa fosse a crise perfeita.

Boas e más notícias: Nem essa é a pior crise pela qual passamos, nem será a pior pela qual passaremos. Como disse, elas têm um ciclo de ocorrências e nos alcançarão de novo.

Então como lidar com ela agora, em que os clientes escassearam ou sumiram? Vejamos se podemos lançar outro foco sobre essa questão:

1. Consumidores continuam a comprar. Em menor grau e de modo mais seletivo, mas continuam a comprar.

– Muitas empresas servem esses consumidores e giram uma cadeia de insumos, matérias primas, serviços, logística, finanças e pessoas, que ainda podem sustentar seu negócio, ou pelo menos mantê-lo nesses momentos.

2. As escolhas dos consumidores e das empresas se tornam mais exigentes.

3. A pressão por preços e condições mais competitivas aumenta porque eles também são pressionados.

E se conhecemos esse processo porque ele é quase instintivo para o consumidor e também para o consumidor corporativo, temos que entender quais respostas são esperadas para agir em direção a elas. Essas ações podem ser obvias, mas é impressionante como são esquecidas no dia a dia.

  1. Atendimento – Se atender bem seu cliente sempre foi um mantra do marketing, agora ele é indispensável e são nas crises que vemos o atendimento decair.Foco
  2. Conhecimento de seu Cliente – por mais que durem, as crises são passageiras, seus clientes não. Ao perder um cliente fiel durante uma crise, dificilmente você o recuperará no tempo das vacas gordas. Então saiba quem ele é, como ele gosta de comprar ou consumir se produto e trate-o de modo muito especial (há uma crise lá fora e todos gostamos de acolhimento).
  3. Foco nas suas Especialidades – para não perder negócios, muitas vezes se oferece tudo o que se pode fazer e o que se pode agregar. Só que em alguns casos, essa menor especialização pode afugentar seu cliente, e como vimos no item anterior, ele poderá não voltar.
  4. Inovação – Entender o que seu cliente quer e atende-lo, ainda que mudando algumas rotinas ou hábitos de sua empresa, pode ser o passaporte para a conquista da lealdade de seu cliente nos tempos de bonança.
  5. Foco no Caixa – As quatro primeiras dicas não aumentam seus custos. Atender bem ou mal custa o mesmo. Na verdade, se o foco está no essencial de negócio, as chances de sucesso são grandes. Se ao contrário, o corte de custos atingir o cafezinho, mas não as retiradas dos sócios, fatalmente a crise será cruel.

 

2 Kilos de leads, por favor

Kilo de leadAo fazer este pedido muitas empresas acabam comprando 20 gramas de leads do tipo mais ou menos.

Mesmo para uma economia que venera o desperdício, é muito.

Quando as empresas percebem os 1k e 980 gramas de dinheiro e tempo jogados no lixo, começa um jogo que é familiar para a maioria das empresas – identificar, qualificar e priorizar os culpados. É rápido, tem uma ponta de vingança e é o mais fácil de jogar. Vamos atrás da Geni!

O fornecedor é isto, o pessoal de vendas é aquilo, o marketing é isto e aquilo, e as suas então!?

Não há dúvida, como o jogo é excitante – melhor que um vídeo game – mas não resolve o problema da empresa.

Fazer o quê?

A famosa frase brasileira, imortalizada pelos noticiários de TV, ao entrevistar os sofredores do dia a dia, pode se transformar de tantas e tantas vezes repetida, no que já acontece, uma resignação desnecessária.  Pior, aceitar o desperdício como parte do negócio.

Mas como toda boa história esta tem solução e, quem sabe um final feliz.

Eis o que fazer:

– Considerar a geração e administração dos leads como parte da estratégia de novos negócios.

Você está pensando:

“Pera aí! Isto é óbvio!”

“Coisa de treinamento papai e mamãe.”

“Vou parar de ler.”

Por mais óbvio que seja, muitas empresas não o fazem. Os leads são tratados como um fim.  O que acontece antes e depois de ele ser gerado. É deixado para um segundo plano.

Pense no rigor com que você trata o lançamento de um novo produto.

Raramente, alguém pensa em um novo produto, começando pela comunicação.  Antes e depois dela há muitas coisas estratégicas que devem ser pensadas.

Extraindo máximo do leadO mesmo se dá com os leads.

Por exemplo, presumindo que o seu produto, serviços e preço sejam competitivos que tal se perguntar e aos seus executivos coisas como:

– Que critérios de segmentação e de escolha de “target names” é utilizada?

– Quem é o dono desse processo?

– De quanto em quanto tempo ele é atualizado?

– Qual é a força de sua marca junto aos prospects?

– A jornada de seu lead até chegar à força de vendas é rápida e sem desvios de percurso?

– Como os vendedores tratam os leads? Como são motivados a transformá-los em clientes?

– E o marketing, o que faz?

– Qual a campanha de comunicações usada para cada tipo de prospect?

– A quantas anda o seu relacionamento com a distribuição?

– E depois da apresentação o que é feito?

– Como o prospect vai se manter ativo, especialmente no segmento b-to-b, se entre o contato de abertura e o primeiro pedido de proposta houver um longo intervalo, de muitos meses?

– Será que os meus resultados são o que preciso?

Para não o irritar, a palavra crise não foi usada, mas não dá para fugir.

Em um futuro próximo, qual o peso de novos negócios versus o peso dos clientes atuais para as suas vendas e rentabilidade. Será que os atuais estão em sua capacidade máxima de compras? Será que a situação me obriga a procurar novos clientes?

Se este for o caso, por que não comprar um kilo e aproveitar mais de 500 gramas?

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Briga perde/perde que poderia ser ganha/ganha

Texto 19 rafting

Já vi isso inúmeras vezes num sem número de empresas de todos os tamanhos em diferentes mercados: marketing puxando para um lado, vendas esbravejando para outro.

 

E não precisaria ser assim.

 

Em verdade, não deveria ser assim.

Afinal, são departamentos diferentes com objetivos diferentes, com pessoas de perfil diferente, com chefes diferentes e processos diferentes.

Um é visto, tradicionalmente, como centro de custos o outro, de resultados.

Um, gasta dinheiro, o outro ganha.

Correta ou incorretamente, uns são percebidos como lentos e carregados de devaneios. Os outros, velozes, tentando o tempo todo fazer dinheiro, fechar negócios.

Na maior parte das vezes, os dois pouco se falam.

Temos ouvido histórias de diretores comerciais e de vendas, que mostram que muitas vezes o marketing é visto pela organização de vendas com indiferença e até desprezo.

  • “O marketing cuida de comunicação, pesquisa, eventos e outras atividades chamadas, por alguns, de fru fru. O outro, de negócios. ”
  • “O marketing fica planejando enquanto o pessoal de vendas está no campo, vendendo. ”
  • “O pessoal de marketing planeja ações de longo prazo, a grande maioria sem nenhum impacto sobre a receita. Ações difíceis de quantificar e medir. O pessoal de vendas, ao contrário, negocia com clientes, prospects e trade para fechar as suas cotas, quantificadas e simples de medir. ”

 

Na outra ponta, diretores de marketing também saem dando tiro:

  • Os caras de vendas ignoram tudo o que propomos. ”
  • “Acham que as campanhas que fazemos não servem para nada, reclamam de tudo. ”
  • “Eles não pensam. ”

A divergência, posta dessa forma em termos anedóticos, leva a uma verdade que definitivamente não é anedota: a estrutura de vendas transformada num setor pouco produtivo e o marketing pouco útil para ajudar os vendedores.

Estou seguro – e isso também, felizmente, tenho visto em muitas empresas– de que a convivência saudável marketing/vendas leva a resultados palpáveis.

Em outras palavras, sim, é possível fazer com que o marketing ajude o pessoal de vendas a vender mais e melhor.

Texto19 dinheiro

Entre outras tantas coisas que poderiam estar sendo lembradas aqui, o marketing contribui muito quando desenvolve atividades de pré-vendas, adequadas tanto ao mercado como à força de vendas e à sua realidade de negócios. Aumenta com isso o tempo produtivo dos vendedores e dá qualidade ao tempo adicional que acaba sendo criado.

A convergência entre marketing e vendas é totalmente factível e contribui para que as empresas atinjam seus objetivos de vendas sem desperdiçar dinheiro.